Παρά την ενίσχυση του κλίματος εμπιστοσύνης και τις υψηλές φιλοδοξίες για ανάπτυξη, όλο και περισσότερες B2B εταιρείες δεν καταφέρνουν να πετύχουν τους στόχους εσόδων τους, διαπιστώνει νέα έρευνα της Bain & Company. Οι ραγδαίες αλλαγές που επιφέρει η Τεχνητή Νοημοσύνη, σε συνδυασμό με τη γεωπολιτική αβεβαιότητα, αναδιαμορφώνουν ριζικά το τοπίο των διεθνών αγορών.
Η ανάλυση της Bain, «2026 B2B Growth Agenda», βασίζεται σε έρευνα που πραγματοποιήθηκε σε περισσότερα από 1.100 ανώτερα στελέχη από 18 κλάδους παγκοσμίως. Τα ευρήματα δείχνουν ότι, ενώ οι επιχειρήσεις διατηρούν υψηλούς στόχους, οι περισσότερες δεν είναι επαρκώς προετοιμασμένες σε επίπεδο ΤΝ και στρατηγικής διαφοροποίησης ώστε να πετύχουν τους οικονομικούς τους στόχου
Για το 2026, οι εταιρείες αναμένουν ρυθμούς αύξησης εσόδων κατά 20% υψηλότερους σε σχέση με το προηγούμενο έτος, με το 91% των στελεχών να δηλώνει βέβαιο για την επίτευξη των στόχων του. Ωστόσο, η πραγματικότητα των προηγούμενων ετών δημιουργεί προβληματισμό: το 2025, ενώ το 86% των στελεχών ανέμενε να πετύχει τους αναπτυξιακούς του στόχους, το 42% τελικά δεν τα κατάφερε —ποσοστό αισθητά αυξημένο σε σύγκριση με το 32% του 2024. Το στοιχείο αυτό αναδεικνύει την αυξανόμενη δυσκολία προσαρμογής των επιχειρήσεων στις ταχύτατες μεταβολές της αγοράς.
«Για τις B2B εταιρείες, η αστάθεια δεν αποτελεί απλώς μια παροδική πρόκληση αλλά μια μόνιμη συνθήκη», σύμφωνα με τον Δημήτρη Ψαρρή, Managing Partner της Bain & Company Greece.
«Παρότι η διοίκηση θέτει υψηλούς αναπτυξιακούς στόχους, πολλές εταιρείες εξακολουθούν να λειτουργούν με επιχειρηματικά μοντέλα που αδυνατούν να συμβαδίσουν με τον ρυθμό αναδιάρθρωσης των αγορών και τις τεχνολογικές εξελίξεις. Οι αποκλίσεις μεταξύ φιλοδοξιών και επιδόσεων διευρύνονται. Για να γεφυρωθεί αυτό το χάσμα, απαιτείται μια ταχύτερη και πιο ευέλικτη στρατηγική, καθώς και ένα λειτουργικό μοντέλο που θα ανταποκρίνεται με μεγαλύτερη ακρίβεια στις μεταβαλλόμενες ανάγκες της αγοράς».
Η έρευνα αναδεικνύει πέντε βασικές δυνάμεις που μεταβάλλουν το τοπίο της αγοράς: την Τεχνητή Νοημοσύνη και την αυτοματοποίηση, τις γεωπολιτικές ανακατατάξεις —συμπεριλαμβανομένων των δασμών και των ρυθμιστικών εξελίξεων—, τη μεταβαλλόμενη αγοραστική συμπεριφορά των καταναλωτών, την είσοδο νέων παικτών και επιχειρηματικών μοντέλων, καθώς και τις επίμονες πιέσεις στην εφοδιαστική αλυσίδα και στο λειτουργικό κόστος. Σε επιχειρησιακό επίπεδο, τα στελέχη αναδεικνύουν την πίεση στις τιμές ως τη σημαντικότερη πρόκληση της καθημερινότητας, ενώ ακολουθούν η διαχείριση της αβεβαιότητας και η προσέλκυση νέων πελατών.
Τεχνητή Νοημοσύνη: Κεντρικός μοχλός ανάπτυξης, χωρίς ακόμη πλήρη αξιοποίηση των δυνατοτήτων της
Σύμφωνα με την έρευνα της Bain, οι επιχειρήσεις στρέφονται όλο και περισσότερο στην ΤΝ για να επιταχύνουν τους αναπτυξιακούς τους ρυθμούς, ωστόσο τα αποτελέσματα παραμένουν άνισα. Παρότι το 90% των στελεχών πειραματίζεται με την ΤΝ, το 60% δηλώνει ότι στερείται επαρκών υποδομών δεδομένων ή/και ότι η υφιστάμενη τεχνολογία δεν είναι έτοιμη για καθολική εφαρμογή, με αποτέλεσμα η αξιοποίηση της ΤΝ να παραμένει περιορισμένη.
Στον αντίποδα, οι εταιρείες με τις κορυφαίες επιδόσεις υιοθετούν μια ριζικά διαφορετική προσέγγιση: επανασχεδιάζουν πλήρως τις εμπορικές τους διαδικασίες, ενσωματώνουν την ΤΝ στην καθημερινή τους λειτουργία και καθορίζουν σαφείς ρόλους και αρμοδιότητες. Οι οργανισμοί αυτοί επιτυγχάνουν διπλάσια αύξηση εσόδων και 1,8 φορές μεγαλύτερη αποδοτικότητα κόστους σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές τους.
Οι εταιρείες που επιτυγχάνουν τη στρατηγική ευθυγράμμιση των ομάδων marketing, πωλήσεων και product γύρω από μια δομημένη και επαναλαμβανόμενη μεθοδολογία για την αξιοποίηση προσοδοφόρων ευκαιριών, καταγράφουν ρυθμούς ανάπτυξης εσόδων έως και 1,9 φορές ταχύτερους από τους ανταγωνιστές τους.
Όπως αναφέρει ο Ανδρέας Κυρίλης, Senior Partner της Bain & Company Greece: «Σχεδόν όλες οι εταιρείες πειραματίζονται με την ΤΝ, αλλά αυτό από μόνο του δεν αρκεί για να αποφέρει καρπούς. Οι κορυφαίες επιχειρήσεις αντιλαμβάνονται ότι η απλοποίηση και η τυποποίηση των υφιστάμενων, συχνά χειροκίνητων ροών εργασίας αποτελεί το πρώτο κρίσιμο βήμα. Μόνο τότε η ΤΝ και η αυτοματοποίηση μπορούν να οδηγήσουν σε ουσιαστική βελτίωση των επιδόσεων. Η επιτυχία προϋποθέτει έναν συνδυασμό ανασχεδιασμού διαδικασιών, ανάπτυξης στοχευμένων εφαρμογών ΤΝ και αποτελεσματικής διαχείρισης των αλλαγών».
Μόλις το 4% των εταιρειών διαθέτει μια ξεκάθαρη πρόταση αξίας (value proposition)
Η πλειονότητα των επιχειρήσεων δυσκολεύεται να διατυπώσει με σαφήνεια τους λόγους για τους οποίους ένας πελάτης θα πρέπει να τις επιλέξει, μια αδυναμία που επηρεάζει άμεσα τη δυναμική ανάπτυξής τους. Σύμφωνα με την έρευνα, μόλις το 4% των στελεχών θεωρεί ότι η εταιρεία του διαθέτει μια ισχυρή και ευρέως κατανοητή πρόταση αξίας. Την ίδια στιγμή, σχεδόν οι μισοί ερωτηθέντες αναγνωρίζουν ως βασική πρόκληση τη διαφοροποίηση των κύριων προϊόντων ή υπηρεσιών τους από τον ανταγωνισμό.
Η ύπαρξη μιας ξεκάθαρης και συνεκτικής πρότασης αξίας αντικατοπτρίζεται άμεσα και στις οικονομικές επιδόσεις. Οι εταιρείες που διαθέτουν ισχυρή πρόταση αξίας κατέγραψαν αύξηση εσόδων κατά 19% το 2025, έναντι 12% για τις υπόλοιπες επιχειρήσεις. Παράλληλα, σχεδόν το 40% των οργανισμών με τις υψηλότερες επιδόσεις σε έσοδα και περιθώρια κέρδους αναγνωρίζει τη δύναμη του brand ως καθοριστικό παράγοντα για τη διατήρηση και τη διεύρυνση της πελατειακής του βάσης. Το συμπέρασμα αυτό αναδεικνύει τη σημασία της στρατηγικής ενίσχυσης της ζήτησης ήδη από τα πρώτα στάδια επαφής με τον πελάτη.
Στην πράξη, η αντίληψη γύρω από το brand ξεχωρίζει ως το σημείο με τη μεγαλύτερη επιρροή στην προσέλκυση, διατήρηση και ανάπτυξη των σχέσεων με τους πελάτες — υπερβαίνοντας σε σημασία ακόμη και την τιμή, τη συνέπεια στην παράδοση ή την ταχύτητα ανταπόκρισης των ομάδων πωλήσεων.
Οι ηγέτιδες εταιρείες του κλάδου, αναγνωρίζουν αυτή τη μεταβολή και μετατοπίζουν το κέντρο βάρους τους στα αρχικά στάδια της διαδρομής του customer journey, ενεργοποιώντας μοχλούς δημιουργίας αξίας, όπως η αναβάθμιση της εμπειρίας πελάτη και οι ψηφιακές δυνατότητες υποστήριξης. Στον αντίποδα, οι επιχειρήσεις που υστερούν έναντι του ανταγωνισμού, τείνουν να περιορίζονται σε μια ετεροχρονισμένη διαχείριση των συναλλαγών, αναλώνοντας τη στρατηγική τους σε διαπραγματεύσεις τιμών στο τελικό στάδιο της αγοραστικής διαδικασίας.
Σύμφωνα με τη Bain, οι πρωτοπόρες επιχειρήσεις δεν αρκούνται στον αρχικό προσδιορισμό της πρότασης αξίας τους, αλλά την επαναξιολογούν και τη βελτιστοποιούν διαρκώς, αξιοποιώντας την Τεχνητή Νοημοσύνη για την επιτάχυνση και ενίσχυση αυτής της διαδικασίας.
Η παρατεταμένη αστάθεια αναδιαμορφώνει τις αναπτυξιακές στρατηγικές των επιχειρήσεων B2B, με τις προκλήσεις να αποκτούν διαφορετική ένταση και χαρακτηριστικά ανά κλάδο. Στην Υγεία και τις Βιοεπιστήμες, η διαχείριση των επίμονων πιέσεων στις τιμές παραμένει κυρίαρχη προτεραιότητα. Στον κλάδο Τεχνολογίας, Μέσων και Τηλεπικοινωνιών (TMT), το επίκεντρο μετατοπίζεται στην ενίσχυση της πιστότητας των πελατών μέσα σε ένα ταχύτατα εξελισσόμενο ανταγωνιστικό περιβάλλον. Παράλληλα, ο τραπεζικός κλάδος δίνει έμφαση στη βελτίωση της παραγωγικότητας των δικτύων και στον εκσυγχρονισμό των συστημάτων διάθεσης, επιδιώκοντας να ενισχύσει την ανθεκτικότητά του απέναντι στην αβεβαιότητα. Την ίδια στιγμή, στην Προηγμένη Μεταποίηση, η πίεση για επίτευξη επιχειρησιακών στόχων διαπερνά ολόκληρη την αλυσίδα αξίας, επηρεάζοντας κρίσιμους τομείς — από την Αεροδιαστημική και την Άμυνα έως τα Logistics και τα Δομικά Υλικά.
Μέσα σε αυτό το περιβάλλον, όπου η μεταβλητότητα αποτελεί πλέον τη νέα κανονικότητα, η ενίσχυση της ανθεκτικότητας δεν μπορεί να βασίζεται σε αποσπασματικές κινήσεις ή βραχυπρόθεσμες παρεμβάσεις. Αντίθετα, στηρίζεται στην ανάπτυξη ενός ευέλικτου και δυναμικού λειτουργικού μοντέλου, ικανού να ανιχνεύει έγκαιρα τις μεταβολές της αγοράς, να επιταχύνει τη λήψη αποφάσεων και να εξασφαλίζει ταχεία επιχειρησιακή ανταπόκριση, χωρίς να διακυβεύεται η στρατηγική συνοχή του οργανισμού.
Οι πυλώνες
Στο πλαίσιο αυτό, η Bain & Company αναδεικνύει πέντε βασικούς στρατηγικούς πυλώνες για την ενίσχυση της ανθεκτικότητας και της ανταγωνιστικότητας των επιχειρήσεων B2B:
Σαφή και επίκαιρη διατύπωση της πρότασης αξίας: Τακτική επανεξέταση της πρότασης αξίας μαζί με τις ομάδες πωλήσεων, marketing και εξυπηρέτησης πελατών. Εφόσον οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων δεν μπορούν να αναγνωρίσουν με συνέπεια τα σημεία διαφοροποίησής, απαιτείται επαναπροσδιορισμός.
Αξιοποίηση της ΤΝ σε τομείς άμεσου αντίκτυπου: Εκκίνηση με πιλοτικές εφαρμογές υψηλής αξίας — όπως η δυναμική τιμολόγηση, η αξιολόγηση δυνητικών πελατών ή η πρόβλεψη απώλειας πελατολογίου. Αξιολόγηση των αποτελεσμάτων σε σύντομο χρονικό ορίζοντα και, στη συνέχεια επέκταση της χρήσης.
Ευθυγράμμιση των λειτουργιών marketing, πωλήσεων και product γύρω από κοινές προτεραιότητες: Όλες οι ομάδες πρέπει να στοχεύουν σε ευκαιρίες υψηλής αξίας, αξιοποιώντας κοινά δεδομένα και συνεκτική επικοινωνία προς την αγορά.
Καταγραφή των αντιλήψεων γύρω από το brand: Κατανόηση του τρόπου με τον οποίο οι πελάτες αντιλαμβάνονται το brand και του βαθμού διαφοροποίησης που του αποδίδουν, πριν φτάσουν στο στάδιο της αξιολόγησης των προσφορών. Με βάση αυτά τα ευρήματα, έγκαιρη προσαρμογή του περιεχομένου και των μηνυμάτων, ώστε η αξία της πρότασης να αναδεικνύεται εγκαίρως και η τιμή να μην καταλήγει να αποτελεί τον μοναδικό παράγοντα επιλογής.
Θέσπιση ευέλικτων μηχανισμών ανταπόκρισης στις αλλαγές της αγοράς: Ενσωμάτωση διαλειτουργικών διαδικασιών, όπως τακτικές ανασκοπήσεις των τάσεων της αγοράς, γρήγοροι κύκλοι δοκιμής και μάθησης και σαφείς μηχανισμούς λήψης αποφάσεων, ώστε οι αλλαγές της αγοράς να ενσωματώνονται στην εμπορική δράση.
Οι επιχειρήσεις ενδέχεται να μην μπορούν να επηρεάσουν τους παράγοντες που μεταβάλλουν το τοπίο της αγοράς, μπορούν, ωστόσο, να καθορίσουν την ταχύτητα, την ποιότητα και τη συνοχή με την οποία ανταποκρίνονται σε αυτήν. Η ικανότητα μετατροπής των σημάτων της αγοράς σε έγκαιρες αποφάσεις γύρω από την τιμολόγηση, την εμπορική στρατηγική και την επιχειρησιακή εκτέλεση αναδεικνύεται σε καθοριστικό παράγοντα διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, ανεξαρτήτως συνθηκών.
Καθώς η αστάθεια συνεχίζει να αναδιαμορφώνει τις αγορές B2B, οι επιχειρήσεις που θα διακριθούν δεν θα είναι απαραίτητα οι μεγαλύτερες, αλλά εκείνες που ενσωματώνουν την ευελιξία στον πυρήνα του λειτουργικού και εμπορικού τους μοντέλου — αντιμετωπίζοντάς τη όχι ως μια συγκυριακή πρωτοβουλία, αλλά ως θεμελιώδη οργανωσιακή ικανότητα.
